عنوان مقاله: مدیریت بر مبنای هدف تیمی
مولفین: نفیسه خوش گفتار و  حامد عبدالحسینلو (کارشناسان ارشد مدیریت دولتی Nafiseh_khoshgoftar@yahoo.com)
موضوع: مفاهیم نوین در سازمانها
سال انتشار (میلادی): 2015
وضعیت : تمام متن
منبع انتشار: پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
تهیه و تنظیم: ارسال شده توسط عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است. برای بررسی و تبیین مفهوم مدیریت بر مبنای هدف، شناخت گروه و تیم های کاری از ضروریات است. بررسی گروه های کاری در سازمان به دلایل گوناگون حائز اهمیت است. امروزه گروه های کاری یکی از اجزای مهم و سازمان ها بوده و رفتار افراد در گروه های کاری متفاوت از مجموعه کاری است که هر یک از اعضاء به تنهایی انجام می دهند. در واقع رفتار اشخاص هم بر گروه ها اثر می گذارد و هم از گروه تأثیر می پذیرد. از سوی دیگر، یکی از موارد حساس و پراهمیت که مدیران در آن نقش کلیدی دارند، ارائه کار تیمی توسط نیروهای تحت مدیریت ایشان است. علت استفاده از تیم های کاری، دستیابی به اهداف سازمانی با اثر بخشی و بازده بالاتر و کاهش مکاتبات سازمانی بوده و به عنوان ابزاری جهت غلبه بر ضعف های سازمان دهی رسمی می باشد؛ با توجه به این که موفقیت یا شکست یک تیم به عوامل متعددی وابسته است، شناخت این عوامل و نحوه تنظیم آن ها اهمیت فوق العاد های در تحقق اهداف سازمان ها دارد. در این مقاله ضمن اشاره به مفهوم مدیریت بر مبنای هدف، تیم های کاری و انواع آن، عملکرد تیم های کاری و عوامل مؤثر بر آن با استفاده از روش کتابخانه ای با استفاده از منابع مناسب مورد بررسی قرار می گیرد. آن چه در این نوشتار مورد تأکید قرار می گیرد این است که در سطح سازمان وجود تیم های کاری موجب افزایش عملکرد و بهبود فعالیت متقابل اعضاء، افزایش نوآوری، خلاقیت و انعطاف پذیری شده که این عوامل با توجه به محیط پیچیده می تواند منجر به اثربخشی سازمانی شود.
کلیدواژه: هدف، مدیریت برمبنای هدف، تیم، تیم خودگردان، گروه.

مقدمه
    هر سازمانی برای نیل به هدفی خاص به وجود می آید. در تعریف سازمان گفته اند که مجموعه ای متشکل از برنامه ها و منابع و راهبرد ها برای دستیابی به هدفی خاص تشکیل شده است و بدین ترتیب متوجه می شویم که بدون موجود بودن هدفی خاص اساساً سازمانی ایجاد نخواهد شد. در سازمان های امروزی نیز که سیستم ها و ابزار تا حدودی جانشین انسان شده اند هنوز هم موجودی به نام انسان حتی در نقش راهبری و کلان باز هم نقشی کلیدی در فعالیت سازمان دارد و مسائل گوناگون جانبی که بر عملکرد او اثر می گذارند، حائز اهمیت است. یک کارمند زمانی که احساس کند که در محیطی پر تنش و برای آرمان ها و اهدافی فعالیت می کند که اساساً هیچ اعتقادی به آن ها ندارد به طور مطمئن از تمام قابلیت خود به دلیل نداشتن انگیزه کافی استفاده نخواهد کرد. از سوی دیگر قابلیت خلاقیت و نوآوری به عنوان دو عنصر اساسی در موفقیت سازمان های امروزین نیز در چنین فردی کاهش خواهد یافت و حتی کارایی عادی شخص نیز کاهش خواهد یافت. بدین ترتیب در چنین موقعیتی اگر سازمان شکست نخورد فقط به حیات ادامه خواهد داد. این وضعیتی است که در بسیاری از سازمان ها به چشم می خورد. سازمان هایی با افرادی که هیچ گونه علاقه باطنی به اهداف آن از خود نشان نمی دهند. در مدیریت بر مبنای هدف مدیران و کارکنان به اتفاق هم هدف گذاری می کنند و با تشریک مساعی، روش های رسیدن به اهداف را تعیین می کنند و به اتفاق هم عملکرد و میزان دستیابی به اهداف را ارزیابی می کنند و به اتفاق هم، انحرافات احتمالی را تعیین می کنند. پس مدیریت بر مبنای هدف نوعی مدیریت مشارکتی است. باید توجه داشت که افزایش آگاهی از اهداف موجب بهبود عملکرد می‏شود و هر اندازه آگاهی از اهداف بیشتر و قابل درک و ملموس باشد، ‌عملکرد افراد بهتر خواهد شد و مقاومت در برابر تغییرات احتمالی و در راستای اجرای فرایند نیل به هدف، کاهش می‏یابد. هدف گذاری اولین گام در تصمیم گیری دقیق و حل سیستماتیک مشکل می باشد.

مبانی نظری
    دنیای معاصر دنیای تحولات و تغییرات مداوم و عصر بی ثباتی هاست که بر سازمان ها تاثیر عمیقی دارند. از این رو، ضرورت دارد سازمان برای حفظ حیات خود، با تغییراتی که سازمان را با تهدید مواجه
می کند تطبیق یابد. در بازارهای رقابتی، نیاز به توسعه و بهبود انعطاف پذیری و نیز پاسخ گویی سازمان وجود دارد؛ بسیاری از سازمان ها با رقابت فزاینده پایدار و نامطمئنی مواجه بوده و به واسطه نوآوری های فن آورانه، تغییر محیط های بازار و نیازهای در حال تغییر مشتریان شدت یافته است. این وضعیت بحرانی موجب اصلاحات عمده ای در چشم انداز راهبردی سازمان، اولویت های کسب و کار و بازبینی الگوهای سنتی و حتی الگوهای نسبتاً معاصر شده است. در گذشته سازمان ها راهبرد بازسازی و مهندسی مجدد را در پاسخ به تغییرات محیطی انتخاب می کردند، اما اکنون دیگر رویکردها و راه حل های گذشته قابلیت و توانایی خود را برای مقابله با چالش های سازمانی و محیط بیرونی از دست داده اند و بهتر است با رویکرد و دیدگاه های جدید جایگزین شوند(صادقیان و دیگران،1391،ص104). از مشکلات امروزی نظام مدیریتی سازمان ها در بعد برنامه ریزی، می توان عدم وجود ارتباط ارگانیک و هدفمند بین اهداف استراتژیک و اهداف عملیاتی را مطرح نمود. فقدان این ارتباط سبب گردیده که ارتباطی بین اقداماتی که در سطوح پائین سازمان که در واقع نزدیک به قاعده هرم سازمانی است با اهداف رأس هرم سازمانی وجود نداشته باشد و یا اگر ارتباطی محسوس باشد این ارتباط کمرنگ باشد. با توجه به این موضوع، قطعاً کارشناسان سازمان نیز از نقش خویش در تحقق اهداف سازمانی غافل مانده و جایگاه خود را در دستیابی به اهداف نمی دانند. مضاف بر این موارد عدم معیارهای مشخص و قابل اندازه گیری برای ارزیابی میزان تحقق اهداف سازمانی و پیچیدگی اهداف استراتژیک، معضلات دیگری را برای مدیریت برنامه ها و اهداف کلان ایجاد کرده است. به منظور ارزیابی میزان تحقق اهداف سازمانی و رفع موانع مذکور نیاز به سیستم و یا روشی هست که بتوان اهداف را کمی نمود و در این راستا می توان با بهره گیری از سیستم مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک، مدیریت را کارآمد نمود. تعیین هدف یکی از اساسی ترین مراحل در فرایند مدیریت است .تعیین هدف در مورد
برنامه ریزی پروژه های خاص جلسات، امور تجاری امور شخصی و یا هر برنامه دیگری که تاکید بر روی حصول نتایج باشد، مورد استفاده فراوان دارد. فعالیت هایی که بدون هدف انجام گیرد بی ارزش یا حداقل کم فایده خواهند بود. تجربه نشان داده است در بسیاری از سازمان ها برنامه‌ها در طول سال یک یا دو بار تدوین شده و بین مدیران توزیع می گردد و مدیران پس از مدتی این برنامه‌ها را رها نموده و کار همیشگی خود را دنبال می‌کنند. چرا که برنامه‌ها به طرح ها، پروژه‌ها و گام های مشخص و عملیاتی تبدیل نشده‌اند، در چنین حالتی برنامه‌ریزی هیچ گونه تأثیری نخواهد داشت. از این رو، با برنامه‌ریزی و تعیین گام های عملیاتی در حین اجرا، مجریان موانع اجرائی را در می‌یابند و با کنترل و بررسی پیشرفت فعالیت ها در رسیدن به هدف، در مواقعی که مشکلی در تحقق برنامه و هدف پیش آید با آگاه نمودن مدیر و مسئول مربوطه، تدابیر و اقدامات اصلاحی به موقع صورت خواهد گرفت. با این تفاسیر می‌توان نتیجه ‌گرفت که مدیریت برمبنای هدف، علاوه بر مشارکت کارکنان در تحقق اهداف و خود ارزیابی توسط خویش، کنترل به منظور حصول اطمینان از نیل به اهداف را میسر می‌سازد.
    هدف سازمان، نوعی وضعیت مطلوب و مورد نظر است که سازمان قصد دستیابی به آن‌ها را دارد. در این زمینه نقش اصلی مدیریت ارشد سازمان، تعیین اهداف عالی و استراتژی‌های سازمان و ایجاد شرایط و محیطی مناسب برای اجرای این استراتژی‌ها در جهت رسیدن به اهداف می باشد. از روش‌های شناخته شده در تعیین اهداف سازمانی که از دهه ‌1950 میلادی تاکنون از آن استفاده شده، مدیریت بر مبنای هدف است، که پیتر دراکر آن را طراحی کرده است. این روش مدیریت بر اساس فلسفه مشارکت کارکنان استوار است. مشارکت کارکنان باعث تقویت ارتباط میان مدیران و کارکنان شده و در نتیجه انگیزه شغلی آنان را افزایش خواهد داد. بنابراین، مدیریت بر مبنای هدف، به تشخیص بسیار خوب و روشن و برقراری ارتباط بین مدیران و کارکنان نیاز دارد. روش مدیریت بر مبنای هدف، عملا نیز بر این نکته تاکید دارد که هر قدر سازمان‌ها در رسیدن به اهدافشان نزدیک تر باشند، اثر بخش‌تر هستند. اگر هدف‌های سازمان مشخص نشود، مسیر حرکت سازمان روشن نخواهد شد، و زمانی که مسیر حرکت سازمان و جهت فعالیت های آن مشخص ‍ نباشد، ابهام و سر در گمی سازمان فرا گرفته و کارکنان دچار بلاتکلیفی خواهند شد. بی تردید این مساله، کاهش میزان اثر بخشی سازمان را به دنبال دارد. بین هدف گذاری و برنامه ریزی ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. هدف گذاری جزء لاینفک برنامه ریزی است و برنامه ریزی فرایندی است که چگونگی حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب(هدف) را مشخص می نماید. برنامه ریزی خود هدف نیست بلکه وسیله و ابزاری برای تحق اهداف است. برای موفقیت و بهبود فردی وسازمانی ، هدف گذاری خوب شرط لازم و برنامه ریزی مناسب شرط کافی است .برخی از صاحبنظران نظریه هدف گذاری را از این حیث که فراگرد انگیزش را به صورت ناقص، توصیف می کند و بسیاری از عوامل پویایی مؤثر بر آن را نادیده می گیرد، مورد انتقاد قرار می دهند. پاسخ طرفداران نظریه هدف گذاری آن است که در واقع همه محرک ها و عوامل انگیزشی در ویژگی های شکل دهنده هدف ترکیب می شوند. ولی منتقدان این سئوال را مطرح می کنند که اگر ابتدا همه عوامل انگیزشی بر پذیرش هدف اثر می گذارند، پس در مرحله بعد هدف گذاری چگونه می تواند خود به شناسایی و تحریک عوامل انگیزشی بپردازد و به انگیزش بیشتر منجر شود؟ انتقاد دیگر آن است که در نظریه هدف گذری، تفاوت های فردی نادیده گرفته شده و چنین فرض شده است که اهداف بر همه انسان ها به طور یکسان اثر می گذارند؛ در حالی که چنین فرضی قابل قبول نیست. بعلاوه، در نظریه هدف گذاری، رفتارهای محدودی مد نظر قرار می گیرد؛ در حالی که در برخی از نظریه های انگیزش، مجموعه متنوع و گسترده ای از انتخاب ها و رفتارها بررسی می شوند. مورد دیگر این است که در نظریه هدف گذاری به کمیت عملکرد توجه می شود و کیفیت عملکرد نادیده گرفته می شود. ارزش نظریه هدف گذاری برای مدیران، از آن حیث است که مفاهیم ضمنی این نظریه نسبتاً روشن و واضح هستند و به هر حال، هدف داشتن بهتر از بی هدفی است. البته هدف ها نباید به طور کلی بیان شوند. هدف ها باید مشخص باشند و مورد پذیرش کارکنان قرار گیرند؛ زیرا اگر کارکنان اهداف را بپذیرند، برای تحققشان تلاش خواهند کرد. مدیران نیز باید با استفاده از بازخور و فراهم ساختن محرک های خارجی در جهت تحصیل اهداف بکوشند. نکته آخر این که از مقبولیت نظریه مدیریت بر مبنای هدف نیز می توان استنباط کرد که در واقع هدف گذاری به طور شهودی و فطری برای انسان ها جذاب است(رضائیان،1379).

مدیریت بر مبنای هدف(Management By Objective)
    مدیریت بر مبنای هدف برای اولین بار توسط پیتر دراکر عنوان شد و فرایندی است که به وسیله آن مدیران سطوح بالا و پائین به طور مشترک هدف های عمومی را تشخیص می دهند، موارد مهم مسئولیت هر فرد را بر حسب نتایجی که از آن ها انتظار می رود معلوم می کنند و این اقدامات را به عنوان راهنمایی برای به کار انداختن واحد و ارزیابی سهم هر عضو به کار می برند. به عبارت دیگر روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان، آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت کنترل عملکرد آتی استفاده می کنند. به رغم استفاده گسترده از مدیریت بر مبنای هدف، هنوز اتفاق نظر بر سر معنای آن وجود ندارد. عده‌ای آن را یک وسیله ارزشیابی، برخی، شیوه‌ای انگیزشی و برخی مدیریت بر مبنای هدف را ابزار برنامه‌ریزی و نظارت می‌دانند. پیتر داراکر در کتاب عمل مدیریت می گوید که مدیریت بر مبنای هدف فرآیندی است که در آن رؤسا و مرئوسان در تشخیص هدف و هدف گذاری ها به منظور برنامه ریزی با یکدیگر همکاری می کنند تا هدف های تعیین شده را به بهترین وجه تأمین کنند. این مقاصد و برنامه ها با هدف های کلی سازمانی مرتبط و همسو هستند(محمدی،1386). مدیریت بر مبنای هدف را به گونه های مختلف تعریف کرده اند، اما آن چه در تمامی این تعاریف اساس و محور اصلی را تشکیل می دهد مسئله مشورت و مشارکت مجموعه سازمانی در تعیین هدف ها و طرق نیل به آن هاست به طوری که بین هدف ها و فرد و سازمان تلفیق مطلوبی حاصل شده و سازمان به مدد تلاش های گروهی به سر منزل مقصود برسد. بدین ترتیب مدیریت بر مبنای هدف بر اساس اصل مشورت و شور که یکی از اصول عمده در مدیریت اسلامی به شمار می آید شکل گرفته و شیوه های عملی استفاده از رایزنی و شور را در سازمان بیان داشته است(موریس،1372). مدیریت بر مبنای هدف به افراد اجازه می دهد که در مورد اهداف مشترک سازمان اظهار نظر کنند اگر چه که مدیر بر اهداف شغلی تأکید می کند(Roussel et al,2002).
     مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است. به رغم استفاده گسترده از مدیریت بر مبنای هدف، هنوز اتفاق نظر بر سر معنای آن وجود ندارد. عده‌ای آن را یک وسیله ارزشیابی، برخی، شیوه‌ای انگیزشی و برخی، مدیریت بر مبنای هدف را ابزار برنامه‌ریزی و نظارت می‌دانند(کونتز و دیگران، 1374،ص228).
     مدیریت بر مبنای هدف، به مجموعه‌ای از رویه‌های رسمی یا نسبتاً رسمی اطلاق می‌شود، که با تعیین هدف، شروع و دامنه آن تا مرز بررسی عملکردها کشیده می‌شود(استونر و فریمن، 1375،ص501). مدیران و زیردستان با هم همکاری می‌کنند، تا هدف‌های مشترک را تعیین نمایند. مسئولیت هر شخص به صورتی دقیق، بر حسب نتایج قابل سنجش(هدف)، تعیین می¬شود که زیردستان به هنگام برنامه‌ریزی کارهای خود، باید آن ها را بکار بندند یا رعایت کنند. مدیران رده پایین و مقامات ارشد سازمان، باید پیشرفت امور را کنترل کنند. ارزیابی عملکرد به وسیله هر دو گروه، رئیس و مرئوس انجام می‌گردد و چند مدت یک ‌بار، یعنی به صورت منظم، امور انجام ‌شده مورد بررسی قرار می¬گیرد(رضائیان،1379،ص188). مدیریت و برنامه‌ریزی بر مبنای هدف، برای ترکیب اهداف فردی و سازمانی به کار می¬رود و براین عقیده استوار است که مشارکت توام رئیس و کارکنان در تبدیل اهداف کلی به اهداف فردی، تأثیر مثبتی بر عملکرد کارکنان دارد. فکر اصلی این نظام، این است که تدوین و پذیرش طرفینی تمامی اهداف، تعهد قوی‌تری را در کارکنان ایجاد می¬کند؛ تا این که سرپرست، یک جانبه هدف‌گذاری کرده، آن ها را به زیردستان تحمیل کند(رضائیان،1376،ص90).
     هر چند پیتر دراکر را به عنوان واضع مدیریت بر مبنای هدف می نامند ولی در سال 1957 داگلاس مک‌گریگور طی مقاله‌ای روش های سنتی ارزشیابی که بر ویژگی‌های شخصی زیردستان استوار بود، خرده گرفت و روش تازه‌ای که در آن زیردستان، مسئولیت تعیین هدف های کوتاه‌ مدت را بر عهده می¬گیرند و این هدف‌ها را با بالادستان خود، بازنگری می‌کنند پیشنهاد کرد. براین اساس برخی مک‌گریگور را نیز از واضعین سیستم مدیریت بر مبنای هدف می¬دانند(کونتز و دیگران، 1374،ص228). لیکرت نیز در سیستم چهارگانه مدیریت‏ خود وقتی به سیستم مشارکت هرچه بیشتر افراد در سازمان اشاره می‏کند. جنبه مهمی از سیستم مدیریت بر مبنای هدف را بازگو می نماید. چه اساس این سیستم مدیریت بر مشارکت است و سیستم چهارم لیکرت نیز کوششی است در جهت آن که تمامی فعالیت ها در سازمان از طرق مشارکت و تعاون انجام
می پذیرد(موریس،1372).
فلسفه مدیریت بر مبنای هدف و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد، به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتاری آن ها، عملکرد آن ها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد. در مدیریت بر مبنای هدف ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می‌شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان، این اهداف کلان به اهداف خرد تبدیل می‌گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می‌کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف خرد تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می‌شوند. ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف را می‌توان این چنین برشمرد:
1. مدیریت بر مبنای هدف بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه‌گرا است نه مدیریت روندگرا.
2. در مدیریت بر مبنای هدف تعیین و توزیع اهداف(خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می‌شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی‌کند.
3. تأکید مدیریت بر مبنای هدف بر اهداف کوتاه مدت است و تأکید کمتری به اهداف بلند مدت و استراتژیک می‌شود.
مدیریت بر مبنای هدف، یک نظام مدیریتی فراگیر است که کوشش‌های کلیدی مدیران را به شیوه‌ای منطقی یکپارچه می‌کند و به گونه‌ای آگاهانه برای دستیابی اثربخش و کارآمد به هدف‌های فردی و سازمانی جهت‌گیری شده است.

مراحل مدیریت بر مبنای هدف
     ارزش مدیریت بر مبنای هدف در این است که می توان به وسیله آن هدف های کوچک سازمانی را به صورت هدف های خاص برای واحد سازمان و اعضای آن درآورد. به وسیله این روش کل هدف های سازمان به صورت هدف هایی خاص درآمده که در سطوح سازمانی قرار می گیرند. ازآن جایی که مدیران واحدهای
پایین تر سازمان در تعیین هدف های مربوطه مشارکت می کنند، باید گفت مدیریت برمبنای هدف، در سازمان، مسیر بالا به پایین می پیماید، و نه مسیر پایین به بالا. فرایند مدیریت بر مبنای هدف بسیار ساده بوده و در یک الگوی قیف مانند مجسم می شود. به این ترتیب در ابتدا یک زمینه وسیع و غیر قابل کنترل  را در نظر گرفته و به تدریج آن را محدود تر می نماییم تا به حدی که قابل کنترل و اداره برسد. اما به طور کلی مدیریت بر مبنای هدف با یک مورد وسیع و کلی مثل نقش ها و ماموریت ها شروع می شود و مرحله به مر حله محدودتر می گردد و سپس به این مراحل یک بعد انسانی داده می شود تا بدین وسیله نیروی درک و تفاهم و احساس مشارکت و تعهد را افزایش دهند(رابینز،1386):

مرحله یک: تعیین نقش ها و ماموریت ها

 ...

موانع کار تیمی
    یافتن راه حل های خلاق و جدید برای مسائل پیچیده هر روز دشوارتر می شود. افراد و بخش های سازمان ها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات فرارو نیستند. ضرورت تشکیل تیم ها و کارگروهی در سازمان ها، اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار می سازد. توجه بیش از پیش سازمان‌های عصر کنونی بر رقابت و تلاش برای ماندگاری و کسب سهم بیشتر بازار، باعث شده است تا مطالعات پژوهشگران علم مدیریت در راستای افزایش اثربخشی و کارآمدی فعالیت‌ها، به سمت تیم‌های کاری سوق پیدا کند. تمرکز و توجه به کارآمدی و اثربخشی تیم‌های کاری مستلزم تقویت اصول اساسی کار تیمی و شناخت موانع و آفات آن است، زیرا که نحوه تعامل و نقش هر یک از اعضا به عنوان تقویت کننده یا مانع، عنصری سرنوشت‌ساز است. اثر قابل ملاحظه فرهنگ و کار تیمی آن قدر دارای اهمیت است که گروهی از دانشمندان علم مدیریت آن را لازمه دست‌یافتن به مزیت رقابتی پایدار در فضای رقابتی دنیای امروز می‌دانند و عده‌ای معتقدند نه امور مالی و نه راهبرد، هیچ یک مزیت رقابتی ماندگار نیستند و تنها کار تیمی است که در نهایت باعث ایجاد مزیت رقابتی می‌شود، زیرا هم توان لازم را دارد و هم کمیاب است. حال که ضرورت کار تیمی و تشکیل تیم‌های کاری آشکار شده است، شناخت شناخت موانع و آفات کار تیمی جهت حفظ دستاوردهای آن از آسیب‌، ضروری و لازم می‌نماید. هر چند که درست‌ کردن یک تیم متحد و یک دست مشکل است اما پیچیده و غیر ممکن نیست و شاید حفظ نمودن آن از تشکیل آن مهم‌تر باشد. شاید بتوان گفت علت اصلی شکست اکثر سازمان‌ها گرفتار ‌شدن در چهار آفت کار تیمی است که البته سرشتی زنجیروار به هم دارند یعنی نمی‌توان آن‌ها را به صورت مجزا در نظر گرفت. زیرا هر یک زمینه‌ ساز بروز دیگری می‌شود و هر یک از آفات چهارگانه خود ریشه در دیگری دارد، مثلاً بی‌اعتمادی اعضای تیم نسبت به یکدیگر موجب از دست رفتن تعهد گروهی می‌گردد و از سویی از بین رفتن تعهد در میان اعضای تیم موجب از بین رفتن روحیه مسوولیت پذیری می‌گردد و هنگامی که تیم کاری مسوولیت‌پذیر نباشد به اهداف تیم توجه نمی‌کند و اهداف فردی بر اهداف گروهی ترجیح داده می‌شود.
1. سلب ‌اعتماد
     اعتماد اساس تمام تیم‌های کارا و یکپارچه است، زیرا که کار تیمی بدون اعتماد کارایی ندارد. باور این اصل و اعتقاد به آن اگرچه آسان نیست ولی مستلزم گذشت زمان و دیدن حسن نیت‌ اعضاء نسبت به یکدیگر است. در این مفهوم اعضاء نقاط ضعف یکدیگر را پوشش می‌دهند و هیچ گاه این ضعف ها باعث آسیب‌پذیر شدن اعضاء نمی‌گردد. در بعضی موارد اعضای تیم از این که از یکدیگر کمک بخواهند اکراه دارند، این نیز نشانه‌ای از عدم اعتماد در تیم است. بر همین اساس دست‌یابی به اعتماد فارغ از آسیب‌پذیری، بسیار دشوار است. تیم‌هایی که در آن بی‌اعتمادی وجود دارد، انرژی و وقت هنگفتی را صرف مدیریت رفتارها و تعامل‌های درون‌گروهی می‌کنند. از نشست‌های تیمی می‌هراسند و حاضر نیستند خطرهای یاری خواهی از دیگران یا کمک رسانی به آن ها را بپذیرند در نتیجه روحیه اعضاء جهت فعالیت تیمی، نازل است و جابجایی نیروی کار به طور ناخواسته زیاد اتفاق می‌افتد. اعضای تیم‌های بی‌اعتماد ضعف‌ها و لغزش‌های خود را از یکدیگر پنهان می‌کنند، از یاری دادن به حوزه‌های بیرون از مسئولیت خود اکراه دارند، بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران، عجولانه قضاوت می‌کنند، از شناخت مهارت ها و تجربه‌های یکدیگر و بهره‌برداری از آن ها غفلت می‌کنند، برای هدایت رفتارهای سیاسی‌گونه خود وقت و انرژی تلف می‌کنند، نسبت به موقعیت سایرین حسد می‌ورزند و برای پرهیز از گردهم‌آیی و جلسه‌های کاری بهانه می‌تراشند. برخی اعتماد را پیمان دو جانبه با دیگران در جهت کسب مقصد و اجرای رفتاری توصیف نموده اند؛ مفهوم دو جانبه را چنین تفسیر می کنند که وقتی مشاهده می کنیم دیگران به آن چه می گویند عمل می کنند، آن ها در نظر ما قابل اعتماد شناخته می شوند و با اجرای کارها بر این اساس، اعتماد دو جانبه بیشتر می شود و بر عکس وقتی رفتار افراد با بی احترامی همراه است به آن ها اعتماد نمی شود(سیدجوادین،1378،ص59).
     لذا موضوع اعتماد می تواند افراد، سازمان ها، نهادها و قدرت های برتر باشد. اعتماد به هر سازمان ممکن است در این رابطه باشد که آن سازمان در خصوص ذی نفعان و محیطش به گونه ای مسئولانه رفتار کند. البته سازمان ها برخی تمایلات یا علایقی دارند و می توانند سعی کنند تا نیات کارکنانش در راستای تحقق تمایلات آن ها قرار گیرد. به نوبه خود علائق مشهود هر سازمان می تواند نتیجه ادراکات و ارتباطات افراد آن سازمان باشد. اعتماد به فردی خاص ممکن است از اعتماد به سازمانی که آن فرد عضو آن است، نشأت بگیرد. به طور متقابل اعتماد به هر سازمان نیز ممکن است به دلیل اعتمادی باشد که به افراد و یا کارکنان آن داریم .اعتماد به فرد و اعتماد به سازمان از طریق وظایف و موقعیت هایی به هم مرتبط است که افراد در سازمان دارند و نقش هایی که در سازمان ایفا می کنند.
2. عدم تعهد
     تعهد از واژه هایی است که تعاریف زیادی از دیدگاه های مختلف برای آن ارایه شده است. مفاهیم متعددی مانند وجدان، اخلاق کاری، رغبت و مسئولیت پذیری با وجود داشتن تفاوت های مفهومی، معادل با تعهد مورد استفاده قرار می گیرند، به عبارتی مانند خیلی از مفاهیم روانشناختی سازمانی، تعهد نیز به شیوه های متفاوتی تعریف و با ابعاد و مقیاس های گوناگون اندازه گیری شده است(شکرزاده،1381،ص47). تعهد را می توان به عنوان مجموع فشارهای هنجار درونی شده برای انجام فعالیت ها می داند، به طریقی که اهداف و منافع سازمانی حاصل شود تعریف کرد(Meyer,2001). در کارهای تیمی، تعهد اعضاء تابعی از وضوح تصمیمات و دخالت ایشان در فرایند تصمیم‌گیری یا تصمیم‌سازی است. وضوح و دخالت حقیقی اعضای تیم در تصمیم‌گیری، استوار بر اصل اعتماد است. هنگامی که روحیه اعتماد در میان اعضای تیم حاکم باشد، تصمیمات به صورت روشن و نه سیاسی‌گونه بیان می‌گردد و همه اعضای سازمان به راحتی و با اطمینان از این که مورد آسیب دیگری قرار نمی‌گیرند در تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند. فضای تصمیم‌گیری در تیم باید به نحوی باشد که همه اعضاء به راحتی نظر مخالف خود را با استدلال های خود بیان دارند، در غیر این صورت جلسات تصمیم‌گیری تبدیل به برنامه‌های فرمایشی جهت اعلام ابلاغیه‌های افراد اثرگذار می‌گردد. در این وضعیت مدیران در تشخیص جهت حرکت و تعیین اولویت‌ها باعث ابهام و سردرگمی می‌شوند، فکر و خیال و توهم و گمانه زنی‌های سیاسی‌گونه و پشت پرده در میان اعضای تیم دامن زده می‌شود.
 3. عدم مسئولیت‌ پذیری
      مسئولیت پذیری افراد تیم برخاسته از تعهد ایشان نسبت به تیم و وظایف تیمی ایشان است. پاسخ گو بودن یعنی شوق اعضای تیم به بازخواست کردن همتایان خود درباره رفتار یا عملکردی که برای تیم زیانبار است که البته باز هم باید یادآور شد که اعتماد کامل اعضاء نسبت به هم و نسبت به این که نیت دیگران از این بازخواست اثربخشی و کارایی تیمی است نه تخریب فرد و آسیب زدن به حیثیت کاری وی. از این رو می توان عصاره آفت عدم مسئولیت پذیری را گریز از پاسخ گو بودن و بی میلی اعضای تیم از تحمل فشار ناشی از بازخواست همتایان دانست. در واقع اعضای تیم به خصوص آن ها که با هم صمیمی‌ترند گاه در مسئولیت خواستن از یکدیگر اکراه دارند. زیرا واهمه دارند این وظیفه بر روابط دوستانه ایشان تأثیر منفی گذارد. در تیم‌های کاری اگر اعضا نسبت به یکدیگر و فعالیت‌های یکدیگر توجه داشته باشند و سایر اعضاء برای ایشان اهمیت داشته باشد، وی را در انجام صحیح فعالیت‌ها یاری خواهند کرد و از وی در باره آن چه اشتباه به نظر می‌رسد، می‌پرسند و اگر ایرادی وارد بود به راهنمایی می پردازند و این فرآیند در میان دوستان صمیمی به لحاظ اهمیت بیشتر نسبت به هم بیشتر جلوه‌نمایی می‌کند.
      گریفین در باب اهمیت توجه به مقوله مسئولیت های اجتماعی یک سازمان، آن ها را همتراز با ارزش های سازمان در قبال جامعه می داند. در این رابطه مسئولیت اجتماعی شرکت ها در پرتو رسوایی های سازمان ها، نگرانی ها در قبال جهانی شدن و عدم اعتماد فزاینده به سازمان ها به موضوع مهمی در دستور کار شرکت ها تبدیل شده است(Daft,2009,p:212).
4. بی‌توجهی به اهداف تیمی
     یکی از آفت هایی که اعضای یک تیم به آن دچار می‌شوند، توجه هر یک از اعضاء به هدف‌های شخصی و عدم توجه به هدف های گروه است. بسیاری از کسانی که در حلقه‌های تیمی قرار می‌گیرند، آن جایگاه را پله‌ای برای ترقی و پیشرفت خود می‌بینند لذا حفظ مقام، جایگاه و منافع خود را بر منافع و نتایج و اهداف تیم ترجیح می‌دهند. در تیم‌هایی که امنیت شغلی و اعتماد متقابل کمرنگ‌تر است، توجه به اهداف شخصی بیشتر دیده می‌شود. البته گرایش افراد به کسب منزلت فردی اصلی درونی در تمام انسان هاست، تنها باید این اصل به باور اعضاء تبدیل شود که کسب مقام و منزلت تیمی به معنای کسب منزلت فردی برای تمام اعضای تیم است، یعنی موفقیت یا شکست تیم در حقیقت موفقیت یا شکست اعضای تیم است از این رو باید سهم هر یک از اعضا در دستاوردهای تیمی با شفافیت و صداقت پرداخت شود. نقش رهبر تیم در تقسیم قدرشناسی و پاداش به کسانی که موجب بالندگی و موفقیت تیم را فراهم آورده‌اند، همچنان حساس و تعیین کننده است.

جمع بندی

  مدیریت بر مبنای هدف یکی از راهکارهای سازمان در جهت رسیدن به اهداف تعیین شده می‌باشد‌. روشی است که از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت نظارت و کنترل عملکرد آتی استفاده می‌کنند و هدف از آن ایجاد استخوان‌بندی برای اتمام طرح و کنترل در یک تیم کاری است‌. در این روش باید با در نظر گرفتن تحولات و تغییرات محیط درون و برون سازمانی و ایجاد اهداف دینامیکی به نتایج بهتری دست یافت‌. باید توجه داشت که مشارکت کارکنان نه تنها کارساز است بلکه کاربرد آن از سوی مدیریت یک ضرورت اخلاقی است. این گونه از موارد امکان‌پذیر نیست مگر با ایجاد تغییر و تحولی در فرهنگ سازمان و درگیر کردن تمام افراد در تعیین و رسیدن به آرمان‌ها و مأموریت‌های آن‌، با توجه به تحولات اخیر در اقتصاد دنیا و جهانی‌شدن آن لازم است مدیران به کمک پرسنل خود و با ایجاد تفکر سیستمی و آینده‌نگری با این موج خروشان تغییرات‌، هماهنگ شده و بهره‌ی لازم و کافی را از این تحولات ببرند. ‌

منابع
-    استونر، جیمز و فریمن، ادوارد(1375)؛ مدیریت، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، چاپ اول، جلد اول.
-    حقیقی فرد، علی و دیگران(1387)، بررسی عملکرد تیم های کاری در سازمان و عوامل مؤثر بر آن، دو ماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال پنجم، شماره 20، صص44-23.
-    سید جوادین، سید رضا(1386)، مروری جامع بر مفاهیم اساسی نظریه¬های مدیریت و سازمان، نشر نگاه دانش.
-    سید جوادین، سید رضا(1378)، روش های ایجاد اعتماد و سازمان، فصلنامه مصباح، سال پنجم، شماره 18.
-    شکرزاده صادق(1381)، تعهد در سازمان های آموزشی، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، دوره هشتم، زمستان، شماره32، صص53-46.
-    صادقیان، رحمت اله و یعقوبی، نورمحمد و اعزازی، محمد اسماعیل(1391)، بررسی رابطه فراموشی سازمانی هدفمند و چابکی سازمانی، پژوهش های مدیریت عمومی، سال پنجم، شماره هفدهم، صص120-103.
-    رابینز، استیفن پی(1376)، مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، انتشارات موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، تهران.
-    رضائیان، علی(1379)، مبانی سازمان و مدیریت، تهران، انتشارات سمت، چاپ اول.
-    رضائیان، علی(1376)؛ اصول مدیریت، تهران، انتشارات سمت، چاپ هشتم.
-    رضائیان، علی(1386)، تیم‌سازی در قرن بیست و یکم، تهران: انتشارات سمت.
-    ّکونتز، هارولد و دیگران؛ اصول مدیریت، محمدعلی طوسی و دیگران، تهران، سازمان مدیریت دولتی، 1374، چاپ سوم، جلد اول.
-    لنچیونی، پاتریک(1383)، پنج دشمن کار تیمی، ترجمه مهندس فضل الله امینی، انتشارات سازمان فرهنگی فرا.
-    محمدی، داود(1386)، اصول و مبانی سازمان مدیریت و سرپرستی، تهران: نشر آییژ.
-    موریس، جورج(1372)، مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه در بخش دولتی(فن رایزنی در غرب)، ترجمه: سید مهدی الوانی و فریده معتمدی، چاپ سوم، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

-    Daft R. (2009). The New Era of Management. Translate Fayzi, T, Sarlak, M A, publicationed by Gostareh.

-    Hackman, Richard (1990)."Group that Work (and those that don’t)", josseybass publishers, Sanfrancisco.

-    Meyer JP, Herscovitch L(2001), Commitment in the workplace: Toward a general model. Human Resource Management Review; 11: 299-326.

-    Nelson, Debora l. & Quick, James C)1997), Organizational Behavior, West Publishing Company.

-    Roussel.L, Swansburg.R, Swansburg.R(2002),Managementand leadershipfor nurseadministrators, 4ed.texas, Jones and Brtlett.

-    Thompson, Leigh (2002). "Making the Team", Northwestern University, Upper saddle river.